ETKİLİ BİR YÖNETİM KURULU BAŞKANI OLMAK HER ZAMANKİNDEN DAHA ZOR HALE GELDİ. GÜNÜMÜZDE YÖNETİM KURULU BAŞKANLARI, TALEPLERİ SIKLIKLA ÇATIŞAN, GİDEREK BÜYÜYEN VE ÇEŞİTLENEN BİR PAYDAŞ GRUBUNU YÖNETMEK ZORUNDA KALIRKEN, FİRMALARININ FAALİYET GÖSTERDİĞİ ORTAM DA GİDEREK DAHA KAOTİK HALE GELİYOR. HARVARD BUSINESS REVIEW'DA YAYINLANAN BİR ÇALIŞMA, YÖNETİM KURULU BAŞKANLARININ BU KAOTİK ORTAMDA DOĞRU YOLU VE İLETİŞİM KANALLARINI BULABİLMELERİNE YÖNELİK İLGİNÇ VE FAYDALI BİLGİLER İÇERİYOR.
İklim değişikliğinden, yapay zekâ gibi teknolojilerden ve siyasi istikrarsızlıktan kaynaklanan yeni risklerle birlikte, şirketlerinin karşılaştığı sorunların sayısı ve karmaşıklığı önemli ölçüde arttı. Bu arada, yönetim kurulu başkanlarının birlikte çalışması gereken yöneticiler de daha çeşitli hale geldi. Tüm bu gelişmeler, yönetim kurulu başkanının işini sadece daha zor değil, aynı zamanda on yıl öncesine göre daha fazla zaman alıcı hale getirdi.
Londra İşletme Okulu'ndaki Liderlik Enstitüsü'nün 2021'de başlattığı devam eden bir araştırma projesi, bu rolün gerekliliklerinin önemli ölçüde değiştiğini doğruluyor. Birleşik Krallık merkezli bir borsa endeksi olan Financial Times Stock Exchange'de listelenen 100'den fazla şirketin yöneticisi ve 30'dan fazla yönetim kurulu başkanıyla yapılan görüşmeler, derin yönetici deneyimi ve strateji belirleme ve uygulama konusunda başarılı bir geçmiş gibi klasik güçlü yönlerin, yönetim kurulu başkanlarının başarısı için, büyük miktarda bilgiyi sentezleme, karmaşık verilerdeki kalıpları belirleme, rekabet eden bakış açılarını dinleme ve uzlaştırma ve görünürdeki çelişkileri yönetme yeteneğinden daha az kritik hale geldiğini ortaya koyuyor.
On yıllardır 1.000'den fazla yönetim kurulu üyesiyle (yüzlerce yönetim kurulu başkanı dâhil) çalışıp onları inceledik ve kendimiz de yönetim kurulu üyesi olarak görev yaptık. Bu süreçte, yönetim kurulu gereksinimlerinin de değiştiğini gözlemledik. Tıpkı şirketler gibi, yönetim kurullarının da artık daha çevik ve karmaşıklık ve çatışmalarla başa çıkmada çok daha yetenekli olması gerekiyor. En etkili yönetim kurulu başkanları, bu zorluğun üstesinden gelmek için bir öğrenme kültürü oluşturuyor ve çeşitli paydaşların seslerini izlemenin ve sorunları birlikte çözmenin yollarını modelliyorlar. Ayrıca, yönetim kurullarının CEO'larına yüklediği daha büyük -bazen bunaltıcı- talepleri yönetmelerine yardımcı olmak için CEO'larıyla daha yoğun bir şekilde etkileşim kuruyorlar. Bu çalışmada, bazı yönetim kurulu başkanlarının -özellikle icra yetkisi olmayanların- bu rolü nasıl başarıyla oynadıklarına dair görüşlerimizi paylaşacağız.
ÖĞRENME KÜLTÜRÜ OLUŞTURURLAR
Yönetim kurulları artık doğru ve yanlış cevapların çok az olduğu, daha iyi ve daha kötü cevapların bir gecede değişebildiği ve stratejinin tek bir günün olaylarıyla alt üst olabildiği bir dünyayla karşı karşıya. Bu ortamda başarılı olmak için hızla yön değiştirebilmeleri gerekiyor ve bunu yapmak için tüm üyelerinin tam olarak katkıda bulunmasını ve olumlu, saygılı bir şekilde iş birliği yapmasını sağlamaları şart. Sonuç olarak, yönetim kurulu başkanlarının psikolojik olarak güvenli bir ortam oluşturması, yöneticilerin farklı bakış açılarını ifade etmekte ve birbirlerine meydan okumakta özgür hissettikleri yapıcı tartışmaları yönetmesi ve tartışmaların sonunda herkesin girdilerini sentezleyerek yönetim kurulunun ortak bir karar vermesini sağlaması gerekiyor. Peki, etkili yönetim kurulu başkanları bunu nasıl başarıyor?
GERİ BİLDİRİMİ KOLAYLAŞTIRIRLAR
Yönetim kurulu başkanı da dâhil olmak üzere tüm yöneticilerin, yönetim kurulu davranışları hakkında anlamlı geri bildirim almaları gerekir. Çoğu yönetici bunun olması gerektiğini bilir, ancak pratikte nadiren gerçekleşir. Akıllı yönetim kurulu başkanları bu görevi çeşitli yollarla ele alırlar. Bireysel yöneticilerle gayri resmi ve özel olarak bir araya gelerek geri bildirim verir ve toplar, ayrıca tartışmalara nasıl daha fazla değer katacakları konusunda düşünmelerine yardımcı olurlar. Yönetim kurulu toplantılarının sonunda, tüm yönetim kuruluyla hemen genel bir değerlendirme yaparlar. Son olarak, resmi değerlendirmeler yaptırırlar: Örneğin, bazıları tüm yöneticilerle dışarıdan bir profesyonelin görüşme yapmasını, yanıtlarını analiz etmesini ve ardından yönetim kurulu etkileşimlerini ve kültürünü nasıl geliştirecekleri konusunda yöneticilerle bir tartışma yapmasını sağlar. Hatta bazı yönetim kurulları, nasıl çalıştıkları konusunda ek bilgi edinmek için yapay zekâyı kullanmaya başlamıştır. (Ayrıntılı okuma için "Öncü Yönetim Kurulları Yapay Zekayı Nasıl Kullanıyor?", HBR, Temmuz-Ağustos 2025)
BİRBİRİNE ZIT GÖRÜŞLERİ BENİMSERLER
Etkin yönetim kurulu başkanları, karmaşık sorunları çözmek için birden fazla, hatta çelişkili bakış açısının yararlı olabileceğini anlarlar. Aynı zamanda, çoğunluğun geçerli olduğu bir oylamaya başvurmak yerine, kararlar üzerinde fikir birliğine varmayı hedeflerler. Bir enerji şirketinin yönetim kurulu başkanı bize, yönetim kurulu toplantılarının sonunda, tartışmalar sırasında fikir birliğine varılamayan gündem maddelerine geri dönmek için her zaman zaman ayırdığını söyledi. Bunun, gerginliğin biraz azalmasına ve katı pozisyonların yumuşamasına olanak sağladığını belirtti. Ancak, yöneticiler bir konuda hâlâ fikir birliğine varamazlarsa ve konu acil değilse, yönetim kurulunun bu konudaki kararı ertelemesini önerir. Bunu yapan yönetim kurulu başkanları zor seçimlerden kaçınıyor gibi görünse de, tartışmalı bir öneri üzerinde oylama yaparak yöneticileri bölmenin yönetim kurulu kültürü üzerindeki olumsuz etkisinden de kaçınırlar.
ETKİ EDER AMA MANİPÜLE ETMEZLER
Eğer yönetim kurulu başkanları kendilerini patron olarak konumlandırıp, fikirlerini agresif veya incelikli bir şekilde yönetim kuruluna empoze etmeye çalışırlarsa, sağlam bir öğrenme kültürü yerleşemez. Bu, diğer yöneticilerden daha fazla bilgiye sahip olduklarında cazip gelebilir; çünkü CEO ile daha fazla görüşme yaparlar ve yönetim kurulundaki diğer herkesten daha fazla bireysel görüşme gerçekleştirirler. En iyi yönetim kurulu başkanları, tüm yöneticileri toplantılarda düşüncelerini dile getirmeye teşvik eder ve başkalarının manipüle edildiğini hissetmeden kendi fikirlerini nasıl paylaşacaklarını bilirler. Görüşme yaptığımız bir yönetim kurulu başkanı, bir süre sonra kendisini kukla gibi hissetmeye başladığı bir yönetim kurulunda görev yaptıktan sonra bunun ne kadar önemli olduğunu fark etti ve istifa etti.
Etkin yönetim kurulu başkanları, kendi bakış açılarını varsayılan cevap gibi göstermeden sunarlar. Bunu, ek bakış açılarını davet edecek şekilde ifade ederler veya diğer bakış açıları önce dile getirilene kadar beklerler. Bir yönetim kurulu başkanı bize, eskiden her konuda ilk sunumu yapan kişi olduğunu ancak görüşlerinin çoğu durumda "kazandığı" için kurulun kararlarını etkilediği hissine kapılmaya başladığını söyledi. Bu nedenle, tartışmayı kolaylaştırmaya odaklandı ve görüşlerini ancak tartışmanın sonuna doğru ve yalnızca benzer fikirler henüz sunulmamışsa sundu. Bunun ardından kurulun tartışmaları daha akıcı hale geldi, tüm yöneticilerden daha fazla ve daha zengin katkılar geldi ve daha iyi kararlar ortaya çıktı.
ÇEŞİTLİ BİLGİ TÜRLERİNİ YÖNETİRLER
Artan karmaşıklık, yönetim kurulunda daha geniş bir bilgi yelpazesine duyulan ihtiyacı artırdıkça, yönetim kurulları hem demografik olarak hem de işlevsel uzmanlık açısından daha çeşitli hale geliyor. Yönetim kurulu başkanlarının, yönetim kurulundaki çeşitliliğin sadece göstermelik olmaması, gerçekten anlamlı olması ve yöneticilerin nasıl göründükleri, getirdikleri deneyimler ve nereden geldikleri hakkındaki varsayımları sorgulayan kapsayıcı bir kültür oluşturmaları gerekiyor. Peki, etkili yönetim kurulu başkanları bunu nasıl başarıyor? (Ayrıntılı okuma için, "Yönetim Kurulunuz Kapsayıcı mı Yoksa Sadece Çeşitli mi?" HBR, 28 Eylül 2022)
BECERİ DENETİMİ YAPARLAR
En iyi yönetim kurulu başkanları, mevcut yöneticilerin yeteneklerini, deneyimlerini, sektörlerini ve görüşlerini düzenli olarak değerlendirerek, bunların bir bütün olarak şirketin kültürü, stratejisi ve rekabetçi konumuyla uyumlu olmasını sağlarlar. Bu denetimlerin sonuçları daha sonra aday gösterme komitesinin yeni yöneticileri işe alma ve seçme çalışmalarına yön verir. Yönetim kurulu başkanı, gerekli becerilere ve çeşitli bakış açılarına sahip bağımsız yönetim kurulu üyelerini doldurma sürecinin oluşturulmasında önemli bir rol oynamalıdır. Son zamanlarda kamuoyunda oluşan tepkilere rağmen, görüştüğümüz yöneticilerin çoğu, çeşitliliğin önemli olduğuna hâlâ inanıyordu; bunun nedeni kısmen, yasal olmayan yönetim kurulu komitelerinin sayısının artması ve artık sürdürülebilirlik gibi daha uzmanlaşmış bilgi gerektiren konuları içeren komitelerin de bulunmasıdır.
Bununla birlikte, farklı geçmişlere ve bakış açılarına sahip kişileri yönetmek zor olabilir. Yönetim kurulu üyelerinin kim olduklarını, kişiliklerini, değerlerini ve işlevsel geçmişlerini anlamak, onlarla bireysel olarak ve grup olarak etkili bir şekilde ilgilenmek ve birlikte iyi çalışmalarını sağlamak için hayati önem taşır. (Ayrıntılı okuma için, "6 Çeşit Yönetim Kurulu Üyesi ve Onları Nasıl Etkileyebilirsiniz", HBR, 23 Aralık 2023.)
Görüşme yaptığımız bir yönetim kurulu başkan şunları belirtti: "Bu, bir hisse senedi portföyünü yönetmeye benziyor; tüm hisse senetlerinin bazı genel temel özelliklere sahip olmasını sağlarken aynı zamanda çeşitliliğe de sahip olmanız gerekiyor. Ancak amaç, sırf çeşitlilik olsun diye çeşitlilik sağlamak değil, çünkü sonuçta portföyün tamamının yüksek performans göstermesi gerekiyor."
Yönetim kurulunun muhtemelen sahip olmadığı arzu edilen beceri ve bilgiler olacaktır; yöneticilere danışmanlık yapmaları için dış uzmanları davet etmek bu eksiklikleri giderebilir. Bu uzmanlar, yönetim kurulu üyelerinin, zaman baskısı veya bilgi eksikliği nedeniyle kurumsal denetçiler tarafından ele alınmayan artan sayıda ve türdeki riskleri anlamalarına yardımcı olabilir.
ALANINDA UZMAN YÖNETİCİLERDEN BAŞKALARINA EĞİTİM VERMELERİNİ İSTERLER
Tarihsel olarak, yönetim kurulu üyeleri geniş bir yöneticilik deneyimine sahip genel uzmanlar olmuştur, ancak belirttiğimiz gibi, yönetim kurulları siber güvenlik, yapay zekâ kullanımı ve diğer ileri teknolojiler gibi alanlarda uzmanları giderek daha fazla bünyesine katmaktadır. Diğer yönetim kurulu üyelerinin, uzmanların alanlarındaki bir konu tartışıldığında bu uzmanlara danışma eğilimi vardır. Sorun şu ki, yönetim kurulu kararları asla tek başına alınmaz; kaynaklar, diğer projelerden gelen rekabet eden talepler gibi konularda her zaman ödünler verilmesi gerekir. Bir yönetim kurulu üyesi bize, yönetim kurulunun büyük bir satın alma konusunda siber güvenlik uzmanı olan bir yönetim kurulu üyesine danıştığında, bunun sonraki üç yıl içinde işletmenin geri kalanına ciddi bir şekilde yetersiz yatırım yapılmasına yol açtığını söyledi. Şirket, parayla satın alınabilecek en iyi siber güvenlik çözümlerine sahipti, ancak temel işletmeyi yeterince finanse etmediği için geride kaldı.
Daha iyi bir yaklaşım, yönetim kurulu başkanlarının, kurul toplantılarından önce diğer yöneticilerle riskler hakkında önemli bilgiler, gözlemler ve içgörüler paylaşmaları için kurul uzmanlarını teşvik etmeleridir. Bu, bilgilendirme notları veya okuma materyalleri şeklinde yapılmalıdır. Daha sonra toplantıların kendisi, konuyla ilgili önerilerle ilgili ödünleşmeler ve zorluklar hakkında katma değerli tartışmalara ayrılabilir.
MERAK DUYGUSUNU UYANDIRIRLAR
İyi sorular sormak, elbette uzun zamandır yöneticilerin rolünün önemli bir parçası olmuştur. Son 10 yılda ise bu daha da önem kazanmıştır. Bu nedenle, yönetim kurulu toplantılarında yöneticilerin farklı bakış açılarını ortaya çıkarabilecek sorular sormaları için bolca zaman ayrılmalıdır. Bu nedenle, yönetim kurulu başkanlarının çoğu, bilginin toplantılardan yeterince önce paylaşılmasını ve yöneticilerin bunu gözden geçirip üzerinde düşünmelerini sağlaması gerekir. Bu, toplantı sunumlarının kısa tutulmasını (uzun PowerPoint sunumları olmadan) sağlar. Yönetim kurulu başkanları ayrıca, ortaya atılan yeni bakış açılarının ciddiye alınmasını sağlamalıdır; iyi fikirlerin, başlangıçta yalnızca bir kişi tarafından savunulduğu için göz ardı edilmemesi gerekir.
Yönetim kurulu başkanları, toplantı hazırlık paketlerinde bağımsız yönetim kurulu üyelerine iç ve dış uzmanlardan gelen belgeleri sağladıktan sonra, toplantı öncesinde yan görüşmeler yaparak tüm grubun tartışması gereken soruları belirleyebilirler. (Ayrıntılı okuma için, "Yönetim Kurulunda Gizli İletişim Kanalları", HBR, Eylül-Ekim 2019.)
Toplantı sırasında bir yöneticinin görüşüyle sürpriz yaşama riskini en aza indirmek ve yöneticiler arasında potansiyel çelişkili görüşleri önceden tahmin etmek için, gözlemlediğimiz örnek bir yönetim kurulu başkanı, her toplantıdan iki ila üç gün önce tüm yönetim kurulu üyeleriyle iletişime geçerek hazırlıklı olduklarından emin olur ve onları rahatsız eden bir şey olup olmadığını öğrenir. Bu, yönetim kurulu başkanının yönetim kurulunun tartışmalarını planlamasına ve yönetmesine yardımcı olur.
PAYDAŞLAR ARASINDAKİ DENGELEMELERİ YÖNETİRLER
Çeşitlilik, sürdürülebilirlik, yapay zekâ kullanımı ve kâr maksimizasyonu gibi konular, yönetim kurulları için karmaşık ödünleşmeler ortaya koymaktadır. Paydaşların bu konularda genellikle güçlü ve çelişkili görüşlere sahip olması, bu zorluğu ele alınması gereken son derece önemli bir sorun haline getirmektedir.
Birleşik Krallık'taki su şirketlerini ele alalım. Birinin bağımsız yönetim kurulu üyesi bize, bu sektörde yönetim kurullarının kârı maksimize etmeyi amaçlayan hissedarlar, daha düşük faturalar isteyen vergi mükellefleri ve daha az kanalizasyon sızıntısı isteyen çevreciler arasında denge kurmak zorunda kaldığını söyledi. Birçok yönetim kurulunun, çoğunlukla hissedarları kayırarak, bir grubun taleplerini diğerlerinin taleplerine göre önceliklendirmeyi seçtiğini belirtti. Ancak paydaş gruplarının farklı taleplerini ele almak için gerekli olan uzlaşmaları hiçbir zaman ele almadıkları için, düzenleyiciler şimdi bunu şirketler adına yapıyor ve şirketler, müşterileri ve çevreyi koruyan bir dizi yeni düzenlemeyle karşı karşıya kalıyor. Benzer sorunlardan kaçınmak için, etkili sandalyeler iki şey yapar: Paydaşların çatışan çıkarlarını araştırırlar ve paydaşların şirkete zarar verme potansiyelini değerlendirirler.
CEO'NUN İŞ YÜKÜNÜ HAFİFLETİRLER
Yönetim kurulları artık CEO'lardan ve üst düzey yöneticilerden her zamankinden daha fazla talepte bulunuyor. Örneğin, jeopolitik risk ve yapay zekâ ve siber güvenlik gibi teknik konularda giderek daha fazla bilgi istiyorlar. Bu nedenle, yönetim kurulu başkanlarının CEO'lar ve yöneticiler arasında aracı görevi görmesi gerekiyor. Ve yönetim kurulu başkanının görevi artık sadece bir yönetici koçu veya danışmanı olmaktan daha fazlasını içeriyor; yönetim kurulu başkanı, CEO (ve üst düzey yöneticiler) ile bazı sorumlulukları aktif olarak paylaşmalı ve sonuç olarak onlara nasıl yaklaşılacağı konusunda CEO ile aynı doğrultuda olmalıdır. Peki, yönetim kurulu başkanları CEO'larla nasıl yakın iş birliği içinde çalışabilir?
YÖNETİM KURULLARININ TALEPLERİNİ YÖNETİRLER
Son 10 yılda, inovasyon, sürdürülebilirlik ve bilim ve teknoloji gibi belirli alanlara odaklanan komitelerin sayısının artması, CEO'nun iş yükünü artırmıştır. Komitelerin çıktılarının CEO ve diğer yöneticiler üzerinde çok fazla yük oluşturmamasını sağlamak yönetim kurulu başkanı için önemlidir. İdeal olarak, yönetim kurulu başkanı ve CEO iş yükünün yönetimi konusunda koordinasyon sağlamalı, yönetim kurulu başkanı bilgi taleplerini sınırlamaya yardımcı olmalı ve CEO da yönetim kurulu çalışmalarının hacminin şirket yöneticilerinin işi yürütmesini engellememesini sağlamalıdır.
Bu yeni çalışma şekli, icra kurulu başkanının CEO'dan bağımsız olması gerektiği geleneksel anlayışıyla bir miktar çelişmektedir. Bir çözüm, yönetim kurulu başkanının, icra kurulu üyesi olmayan direktörler ile yönetim kurulu başkanı arasında irtibat kuracak kıdemli bir bağımsız direktör atamasıdır. Bu direktör, genellikle CEO'nun değerlendirilmesi ve CEO ile yönetim kurulu başkanının haleflerinin bulunması süreçlerini de denetler ve aday gösterme ve ücretlendirme komitelerinde yönetim kurulu başkanının yerini alır.
PAYDAŞ YÖNETİMİNİ CEO İLE KOORDİNE EDERLER
Paydaş gruplarının sayısı ve gücü arttıkça, onlarla başa çıkma görevi de daha büyük ve karmaşık hale geldi. Artık yönetim kurulundan üst düzey yöneticilere kadar uzanıyor ve yönetim kurulu başkanının bunu yönetmek için CEO (veya yönetim kurulu başkanı aynı zamanda CEO ise kıdemli veya bağımsız yönetim kurulu üyesi) ve CFO ile iş birliği yapması gerekiyor. Yönetim kurulu başkanının hissedarlar dışındaki paydaşlarla görüşmesi, özellikle CEO'nun yönetim kurulu başkanının yönetim ekibinin sorumluluklarına müdahale ettiğine inanması durumunda gerilimlere yol açabilir. Bu riski en aza indirmek için, aralarındaki ilişkinin açık, güvene ve iş birliğine dayalı olması gerekir.
Sonuç itibariyle; günümüzde etkili bir yönetim kurulu başkanı olmak her zamankinden daha fazla çalışma gerektiriyor. Yönetim kurulu başkanları daha çeşitli bir ekibi yönetmeli, CEO'larla daha yakın ilişkiler kurmalı ve paydaş gruplarının sıklıkla çatışan çıkarlarını dengelemelidir. Ayrıca iklim değişikliği, siyasi istikrarsızlık ve yapay zekâ gibi yeni teknolojilerin yol açtığı aksaklıklar gibi karmaşık risklerle de başa çıkmak zorundadırlar. Ancak doğru kişi bu görevde olduğunda ve yukarıda bahsettiğimiz daha büyük rolü üstlendiğinde, bir yönetim kurulu şirketin başarılı olma olasılığını artırabilir.
